近年來，隨著鋼鐵行業利潤空間逐步縮小，為提高經濟效益，越來越多的企業把目光投向了被稱作是“第三利潤源泉”的物流。除龍頭企業——寶鋼之外，河鋼、武鋼、鞍鋼、沙鋼等大型鋼鐵企業近年來紛紛進軍物流產業。雖然鋼鐵企業發展現代物流的熱情高漲，但仍存在許多誤區，導致成效不佳。
注重外部投資忽略內部優化
當前大多鋼企仍保留著“大而全”、“小而全”的經營方式，習慣于自己干、自己建物流，仍沒有擺脫上項目、高投資的傳統思維。
據統計，2011年至今由鋼鐵生產企業在建、開工及擬建的鋼鐵物流園項目多達17個，且多數項目已開工建設。投資規模普遍超過10億元，最高達到300億元。
在國內鋼鐵物流園出現局部過剩的情況下，一些鋼廠前幾年投資的物流園，由于定位不準、發展思路不清晰，而處于閑置狀態。
事實上，相比跨界投資物流項目，鋼廠不如扎扎實實圍繞生產主業，優化自身內部物流，提高整體效益。
鋼鐵行業最大的特點之一就是物資流動量大，物流環節或節點多，各物流環節之間最容易出現停頓問題、庫存問題、損失問題等。
例如，一些鋼廠物料流混亂，經常處于停滯、交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態;生產流程不合理造成物料流動路徑長，重復搬運。
據中國物流與采購聯合會統計，我國鋼鐵企業的物流費用率比日本高5個百分點。
鋼鐵企業應真正從過去單純的上項目搞投資，轉移到扎扎實實的重視內部物流成本、注重物流效益上來。
局部外包未整體統籌
近年來，我國鋼鐵企業物流外包比例不斷提高，但卻往往只局限于傳統運輸和倉儲環節。這樣的情況在我國鋼廠中大約占70%。
一家年產1000萬噸鋼的大型鋼鐵企業，每天僅煉焦煤就需要1.6萬噸，其中49%需要汽運。按一輛車運35噸，每天僅拉煤就需要190輛車。如此大的運輸作業量任何單個鋼廠都無力承擔，必然需要外界物流的參與。
但若單純只外包運輸環節，從收益來看，鋼廠自己做和外包給物流公司做效果一樣，運輸的毛利只有2%~3%。而第三方物流企業只有參與到鋼鐵制造企業從需求預測到采購尋源、運輸交付整條價值鏈中，才能實現業務的最大增值。
限制第三方物流企業完全參與到鋼廠整個價值鏈的原因有很多。最主要是很多鋼廠尚未建立起現代化的物流運作機制。鋼廠內部物流管理條塊分割，導致各部門強調部門利益，進而影響了整體效益的實現。
例如，鋼廠的原料采購由采購部負責，產品的發運由銷售部管理，采購、銷售物流業務一般分別外包給不同的物流企業。
鋼廠采購部門若想降低采購成本，就會加大采購規模，那么，倉儲成本必然會提高，流動資金也會減少;各地銷售部都想增加自己區域內的庫存，以備補貨，同樣會增大倉儲成本。這樣如果只單純降低一個環節的物流成本，沒有計算整個供應鏈上的總成本，反而導致整個供應鏈條上成本很高。
現代物流認為，物流活動不是單個生產、銷售部門或企業的事，物流活動的管理應超越部門和局部的層次，應實現高度的統一管理。近幾年來，河鋼、太鋼、寶鋼、武鋼等鋼企在物流改革方面先行一步。通過對這些企業的考察來看，模式不盡相同，但共同點是都對物流資源實施了集中一體化管控。
因此，各鋼企應增強企業物流的一體化管控能力，對進廠大宗原燃料、生產環節倒運、鋼渣等廢棄物外運等生產物流、銷售物流統籌考慮，打破橫向分散、條塊分割、互為堡壘、重疊建設、內耗巨大的現狀，使企業內部物流與生產工藝鏈緊密結合，進而達到系統總成本的最優化。
著眼自身缺乏供應鏈理念
著名的供應鏈管理專家克里斯多夫認為，21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
目前大多數鋼廠發展物流僅僅著眼于自身，缺乏全局規劃，未考慮與鋼鐵產業鏈上其他企業的協同，沒有形成有效的供應鏈。
尤其是，在鋼鐵供應鏈各節點之間，鋼廠與銷售商、加工企業、倉儲企業、運輸企業、終端用戶之間沒有形成一套完整的協調機制，各節點之間各自為戰。
鋼鐵產業鏈各個環節企業往往均從自身利益出發，一方贏利，必然意味著另一方的虧損。鋼價暴漲，生產經營、工程建設無法正常進行;鋼價暴跌，生產企業普遍虧損，難以為繼。縱觀選擇博弈最終的結果，出現的局面是行業利潤越來越薄。
其中很大的原因就是，鋼材產品在流通過程中，生產與消費之間的信息，絕大部分是不對稱的。鋼廠按照自己的排產計劃生產，產能過剩;而實際終端消費群體，卻不能夠按照自己的采購需求得到計劃中的資源供應，供需脫節而導致市場混亂，物流成本大大增加。
為此，鋼廠今后應以信息化為平臺，加強產業鏈企業間的協同，努力做到供應鏈間信息共享，動作協同，最終建立一條科學合理的戰略供應鏈。
